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Agilität

Ein Modewort oder die neue Denklogik?

Geschrieben von Stephy Schuster


Hier eine Definition zur „Agilität“ von Britta Redmann, die ich sehr treffend und klar finde:
„Nach meinem Verständnis ist Agilität die Fähigkeit eines Unternehmens bzw. einer Organisation, Veränderungen in der Umwelt wahrzunehmen, sich schnell und flexibel auf diese Veränderungen einzustellen, Chancen, Potenziale und auch Risiken zu erkennen und eigene Handlungen immer wieder daran auszurichten.“ [1]

 Die hier aufgeführten Attribute sind für alle mehr als hilfreich, die sich bewusst und selbstgelenkt den Herausforderungen unserer Zeit stellen. Die Geschwindigkeit unserer Veränderungen nehmen zu. Da ist es um so wichtiger, selbst fähig zu sein schnelle Entscheidungen zu treffen. Klarheit zu haben, über das was was man wirklich in seinem Leben erreichen will, ist eine gute Voraussetzung dazu. Im agilen Arbeitsumfeld gilt es schnelle Entscheidungen, ohne lange vertikale Hierarchien, zu treffen. Man spricht davon seine Rolle auszufüllen und nicht davon einen Job zu erledigen.

Dies kann geleistet werden von Personen mit ausgeprägten Fähigkeiten zum Selbstmanagement.

Nur mal angenommen, dies wäre das Ergebnis unseres Bildungssystems, was für eine Gesellschaft wären wir dann schon heute?

Jetzt erst wieder einen Schritt zurück. Wir gehen davon aus, dass Menschen, die Agilität leben, Veränderungen wahrnehmen. Das nehmen sicherlich auch viele Menschen für sich in Anspruch, die sich nicht als „agil“ bezeichnen.

Der entscheidende Unterschied ist, wie diese Personen damit umgehen.

 

Die meisten Menschen reagieren auf Veränderung mit Angst oder zumindest mit Besorgnis. Meist weil ihnen das Bild von dem „Neuen“ fehlt. Transformiert eine Organisation von einer klassischen Projektmanagement-Methode (z.B. Wasserfall) zu einer agilen Projektmanagement-Methode, dann fehlt den Beteiligten oft das Bild, wie diese neue agile Organisation funktionieren soll und das löst Unsicherheit aus. Da viele Menschen nicht geübt sind, mit Unsicherheit umzugehen und stark nach Sicherheit in jedem Bereich schauen, nehmen Sie Besorgnis oder auch Angst war.

Das ist im agilen Umfeld anders erwünscht und das aus sehr gutem Grund. Denn wenn wir in Angst und Besorgnis verweilen, dann ist zum einen unser Kreativzentrum im Gehirn blockiert und wir sind somit nicht in voller Leistungsfähigkeit. Zum Zweiten verbringen wir dann viel zu viel Zeit mit Dingen, die wir nicht ändern können und verlieren an Effektivität, verlieren unseren Fokus.

Das ist eines der Haupt-Phänomene im Rahmen einer Transformation. Der Reibungsverlust, der die Effektivität absinken lässt. Wenn die Teams mehr damit beschäftigt sind, sich der „Unruhe“ hinzugeben, die sie umgibt, anstelle 100% fokussiert auf die Aufgabe zu bleiben, dann sinkt die Effektivität der gesamten Organisation. Das gilt sowohl für grössere Teams als auch für jede Einzelperson.

Auch wenn es sich dies nicht in Gänze vermeiden lässt, so sollte doch dieser Zustand zum einen so kurz als möglich und zum weiteren so oberflächlich als möglich gehalten werden.

 

Den Umgang mit Unsicherheit kann man trainieren. Je besser das Selbstmanagement einer jeweiligen Person, desto besser geht diese mit Unsicherheit um. Menschen die sich dies aneignen, die also aktiv an ihrer Ich-Entwicklung arbeiten, bezeichnen wir oft auch als „reife“ Persönlichkeit. Wir sind beeindruckt, von deren Ruhe, Gelassenheit und Zuversicht, die diese Ausstrahlen. Sie scheinen durch nichts zu erschüttern zu sein.

Das ist das Ergebnis von Persönlichkeitsentwicklung und kann von jedem erreicht werden.

Dies sind Qualitäten von Führungspersönlichkeiten, die wir gerne dort sehen und oder dort erwarten. Die erste Person, die es immer zu führen gilt, sind wir selber. Es heisst also erst sich selber top führen zu können und dann andere. Meist folgen diese automatisch, weil sie sich von diesen Persönlichkeiten angezogen fühlen, sie sich „sicher“ bei ihnen fühlen und oder auch von ihnen lernen wollen.

Da es hier nicht um eine Wertung geht, werden diese Stufen der Ich-Entwicklung sehr bewusst als spätere Stufen bezeichnet.

Es gibt kein falsches oder richtiges Mindset. Es geht darum, das passende Mindset für die jeweilige Position zu haben respektive zu entwickeln. Grundvoraussetzung dafür ist Offenheit und Entwicklungswille.

Im agilen Arbeitsumfeld sind Persönlichkeiten mit später Ich-Entwicklung erwünscht bzw. verlangt. Besonders in selbstorganisierten Teams, bedarf es Menschen, die auf einem späteren Level sind und sich selber gut führen und organisieren können.
Die agile Arbeitsmethode verspricht eine gesteigerte Effektivität, die auf guter Organisation und Motivation basiert. Das fängt bei jedem einzelnen an.

Es gibt dazu verschiedene Modelle der Ich-Entwicklung, wie z.B. von Jane Loevinger oder Lawrence Kohlberg, auf die ich hier nicht weiter eingehen werde. Alle haben gemeinsam, das mit zunehmender Ich-Entwicklung das Ego „gezähmt“ wird und sich mit einem immer kleiner werdenden Teil in den Vordergrund drängt.
Menschen, die über eine reife Persönlichkeit verfügen, können leicht ihr eigenes Ego an die Seite stellen, zu Gunsten des grossen Bildes. Das macht es so angenehm mit ihnen zu arbeiten.

 

„Being agile“ bedeutet also auf einem späteren Level der Ich-Entwicklung zu sein. Damit gehen Kompetenzen einher, wie: Entscheidungsfähigkeit, Entscheidungskraft, eine Vision zu haben, die über Klarheit verfügen und wissen, wie sie diese erlangen. Sie verfolgen fokussiert ihre Anliegen und agieren sehr bewusst bzw. reflektiert im Gegensatz zum unkontrolliertem Reagieren. Besonders in angespannten Zeiten fällt es vielen schwer ruhig und gelassen zu agieren anstelle unbewusst, der Gewohnheit folgend, zu reagieren.

Wie gelingt dies?

Die Methode die dorthin führt ist Mindset Training.

Es gilt gewisse Zusammenhänge, wie unser Denken, unsere Emotionen und wie diese unsere Handlungen beeinflussen, zu verstehen. Denn die gute Nachricht ist, dass jeder zu jedem Zeitpunkt sich entscheiden kann, Eigenschaften und Einstellungen anzueignen, die er möchte. Im zweiten Schritt werden konkrete Handlungen für die jeweilige Situation definiert und dann gilt es diese umzusetzen.

 

Fast alle unsere Handlungen beruhen auf Gewohnheit, Wissenschaftler sagen 96%-98% unser Handlungen sind Gewohnheit.

Ein guter erster Schritt, ist sich selber zu beobachten und sehr ehrlich zu sich selbst zu sein.

Was denke ich in dieser oder jener Situation? Was macht das mit mir? Gerate ich wiederholt in solch eine Situation? Was ist mein Beitrag dazu? 

Nehmen wir als Beispiel, die Firma für die ich arbeite verkündet eine neue Reorganisation. Viele Mitarbeiter reagieren besorgt und sind empfänglich für Informationen, die nicht dem Fokus auf die Aufgabe im Unternehmen dienen.

 

Dies verursacht „Unruhe“ in der Organisation und lässt stark die Effektivität absinken. Damit ist niemandem geholfen, weder der Firma noch den Mitarbeitern.

Diese „Unruhe“ zeigt sich sehr oft in Gesprächen über Dinge, die die Beteiligten weder verändern noch beeinflussen können, kurz gesagt es wird getratscht.

Personen, die bereits auf einem späteren Level der Ich-Entwicklung sind, geben sich nicht solchen Gesprächen hin. Sie würden zum Beispiel antworten: "Das ist aber interessant. Hast du gesehen, am Wochenende wird das Wetter wieder toll.“
Diese Menschen signalisieren auf eine wertschätzende Weise, dass sie für solche Gespräche nicht zur Verfügung stehen und sich weiter konzentriert ihrer Aufgabe widmen.

Nur mal angenommen alle Beteiligten in dieser Organisation würden sich so verhalten? Wie schnell, fokussiert und effektiv würden diese durch die Transformation laufen?

 

Die Kunst liegt in der konsequenten Umsetzung. Jeder der es nun aus früheren Erfahrungen gewohnt ist, sich solchen Gesprächen hinzuwenden, dem wird es schwer fallen, es diesmal genau nicht zu tun. Denn die Gewohnheit ist sehr stark und schlummert in unserem Unterbewusstsein.

 

Es gilt diese alten nicht dienlichen Gewohnheiten durch positive zu ersetzen. Dieses Konzept vom Paradigmenwechsel verlangt ein umlernen. Das ist absolute Gehirnakrobatik und verlangt Kontinuität und Ausdauer. Der Aufwand lohnt sich, denn das Ergebnis von immer guten Gewohnheiten ist ein Quantensprung in allen Lebenslagen.

Es bedarf also neben der bewussten Entscheidung an sich selber zu arbeiten, sich mit Persönlichkeitsentwicklung zu beschäftigen und die Dinge umzusetzen.

Es zeigt sich also, dass agile Arbeitsmethoden unterstützt werden von einem agilen Mindset. Ein agiles Mindset bringt es mit sich, dass man auf einer späteren Stufe der Persönlichkeitsentwicklung ist. Das bedeutet, dass man sein Ego gut an die Seite stellen kann und schaut, welchen Wert kann ich jetzt in dieser Situation einbringen.

Das ist besonders wichtig im Rahmen von selbstgeführten Teams.

Ein solches Team zusammengestellt aus Personen, die sich gut selbst führen können und bereits in einem späteren Level im Bezug auf Persönlichkeitsentwicklung sind, ist effektiver als ein Team zusammengestellt aus Persönlichkeiten, die primär von ihrem Ego gelenkt werden.

Es sind Personen, die über gut ausgebildete Selbstmanagement Kompetenzen verfügen. Das macht sie fokussiert und damit effektiv.

Was für ein Team gilt, gilt auch für ein sehr grosses Team, wie unsere Gesellschaft. Von daher meine These, das agile Mindset tut allen gut.

In meiner Vision ist es nicht auf die agile Transformation beschränkt. Sondern es ist eine Philosophie, eine Denklogik.

Denn wer will schon im Beruf anders denken, als zu Hause?

 

[1] Britta Redmann, in „Das agile Mindset“ von Svenja Hofert S.13